Napjaink változó világában a munkaerő fluktuációja igen magasra kúszott. Ebből kifolyólag a szervezetfejlesztés egyik Szent Grálja a munkaerő megtartása, így a munkavállalók motivációjának és elkötelezettségének növelése, illetve annak kitalálása, hogy mi az a munkakörnyezet és szervezeti kultúra, amiben a leginkább hatékonyak és jól érzik magukat.

A motivációról szóló cikksorozatunk második részében

– a stresszel való összefüggése,

– a felettessel való kommunikáció,

– és a munkakörnyezet kerülnek bemutatásra.

A munkavállalók motiválásának kiemelten fontos eleme a munkával járó stressz, illetve feszültség minimalizálása, hiszen minél kevésbé stresszel a munkavállaló, annál jobban érezheti magát az adott helyen, s lehet hatékony és motivált a magasabb teljesítmény nyújtására.

A stressz Selye János elmélete szerint valójában a szervezetünk nem specifikus válasza bármilyen igénybevételre vagy környezeti változásra, így mondhatni mindennapjaink része.

Azonban nem mindegy, hogy milyen mértékű feszültséggel jár például egy szervezethez tartozás vagy maga a munkavégzés.

Karasek úgynevezett követelmény-kontroll modellje szerint a munkahelyi megterhelés önmagában nem okoz stresszt.

Elmélete alapján a munkának két meghatározó alapjellemzője van:

• a követelmény – mely a munkahelyi elvárásokat, a munkakörnyezet pszichológiai stresszorait, a munkafeladatokat, az időnyomást jelenti,

• a kontroll – azok a dolgok, amelyekre a munkavállaló úgy érzi, hogy befolyással van.
Ilyen egyrészt a képességek feletti kontroll, vagyis, hogy a munkavállaló magabiztosan tudja-e a munkáját végezni, tehetségét kamatoztatni, munkája során tanulni és fejlődni, másrészt pedig a döntési jogköre, hogy a munkavállaló meghozhatja-e a munkavégzéshez szükséges döntéseket.

Ezek egymáshoz való viszonya, illetve kombinációja határozza meg a munkahelyi stressz kialakulását és mikéntjét.

Értelemszerűen a legrosszabb feltételek azok lesznek, ha a követelmény magas a kontroll pedig alacsony, például, ha a munkavállaló elé magas elvárásokat támasztanak, de nincs befolyása a munkavégzés menetére vagy mikéntjére. Ez történik például, ha nem megfelelő betanítással munkába állítunk egy új munkavállalót.

A munkavállalók akkor fogják legjobban érezni magukat a vállalatnál, ha olyan feladataik is vannak, melyek során úgy érezhetik, hogy kamatoztathatják tehetségüket, szükség van képességeikre és fejlődni tudnak a munkavégzés során. Érdemes a szervezetnek figyelni, hogy a munkavállalók feladatainak felülvizsgálása során tekintettel legyenek a fenti szempontokra is.

A vezetők számítsanak beosztottjaik ilyesfajta igényeire, és két irányú, értő kommunikációval meg tudják beszélni a kölcsönös elvárásokat.

A fentiek értelmében tehát a felettessel való kommunikációra is oda kell figyelni, ha a motivációról van szó. Ezenfelül a kritikával, a negatív visszajelzésekkel is óvatosan kell bánni. Itzchakov és Kluger kutatásukban ugyanis azt találták, hogy a túl sok negatív visszajelzés a munkavállóknak teljesítményükről negatív hatással van rájuk. Ez azért történhet így, mert a túl gyakori visszajelzés valójában azt sugallhatja nekik, mi mindent csinálnak rosszul munkájuk során, ezért stresszesek és feszültek lesznek tőle.

Ettől még a kommunikáció nagyon fontos, eredményeik szerint a legjobb, ha a vezetők, bár adnak tanácsot és visszajelzést, kiemelt figyelmet fordítanak a beosztottjaik meghallgatására, így egyrészt az információ könnyen megteszi az oda-vissza utat kettejük között, másrészt erősíti a bizalom és az elkötelezettség érzését is.

A munkakörnyezet is lehetőségeket kínál a munkavállalók motiválására.

Itt nem csak fizikai környezetre, hanem a vállalkozás kultúrájára és értékrendére is gondolunk. Victor Lipman amerikai pszichológus és vállalati menedzser szerint a munkavállalókat valójában azzal lehet a leginkább motiválni, ha a munkakörnyezet növekedésre ösztönöz, illetve nyitott ebbe az irányba. Tanulmányai és vezetői tapasztalata szerint a munkavállalók akkor dolgoznak a legnagyobb energiával és teljesítménnyel, ha kiadós növekedési lehetőségek elérhetőek. Ilyen például a pénzügyi vagy a karrier lehetőségek terén való fejlődés.

Ez összecseng Siegerist Erőfeszítés és jutalom modelljével, miszerint, az erőfeszítés (a munka elvégzése, a belefektetett energia) és az ezért kapott jutalom (fizetés, elismerés vagy karrierút biztosítása) aránya determinálja a munkavállaló attitűdjét a munkához. Ha kevés az erőfeszítésért járó jutalom, az feszültséget fog okozni, így stresszor lesz, mind a munkavállalóknak mind a munkáltatónak.

Ez nem agysebészet: amíg nincsenek rendben az alapvető juttatások, ne is próbáljunk más motiváló eszközökkel kísérletezni, a feszültség folyamatos lesz.

Ahogy a fent leírtakban is kifejtésre került, minél kevesebb a munkavállalót érő stressz, annál hatékonyabban és eredményesebben tud dolgozni. A munkáltatónak is érdeke a motivált, elégedett, stresszmentesebb munkavállaló, hiszen így értékesebb munkaerő lesz. Ha a munkavállaló számára erőfeszítéseiért cserébe megfelelő jutalmazásban részesül, motiváltabb lesz a nagyobb energiabefektetésre és teljesítményre.

Nem csak karrierutat vagy pénzügyi fejlődést nyújthat egy vállalat. A szakmai növekedés, a tanulás, az új képességek elsajátításának lehetősége is erősíti a munkavállalók motivációját, nem beszélve a személyes növekedési lehetőségekről, a jó munkahelyi kapcsolatokról és a szervezeti légkörről, melyben barátokat lehet szerezni.

A fent említett témák mindegyike nagyon fontos tényező a munkavállalói motiváció kérdésében.

Összefoglalva három pontban amire vezetőként figyelni érdemes:

• A munkahelyi elvárások és feladatok illeszkednek a munkavállalói képességekhez és hozzáálláshoz.

• A felettes-beosztott kommunikáció kétirányú és tartalmaz visszajelzéseket.

• A vállalati környezet összehangban van a munkavállalók fejlődési igényeivel.